Совсем не многие работодатели оценивают способность потенциальных сотрудников работать в команде. И, как,показывают исследования, напрасно. Единственный участник команды, нарушающий нормы поведения в ней, способен оказать самое негативное влияние на результаты общей работы.
На втором этапе собеседований в международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group кандидатам предлагают упражнение — коллективное решение небольшой бизнес-проблемы, или, другими словами, кейса, рассказывает Александр Толкачев, партнер и управляющий директор российского офиса международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group. Кейс для всех один и тот же, но вот описание проблемы, которую необходимо проанализировать, и вопросы, на которые нужно ответить, у каждого участника свои. Примерно час участники готовятся индивидуально, а затем обсуждают решения в группе. Каждый должен в течение 15 минут коротко рассказать о своем решении и получить комментарии коллег. В результате команда вырабатывает коллективное решение по каждой проблеме кейса.
“Мы предупреждаем группу, что ее участники не конкурируют друг с другом: если все продемонстрируют результат и получат высокие оценки, всем будет предложена работа, — говорит Толкачев. — Но люди живут в жестком мире стереотипов и постоянно борются за место под солнцем”.
Наблюдатели, в данном случае рекрутеры, не вмешиваются в обсуждение, но по его итогам анализируют результаты и поведение каждого. Был ли найден правильный подход к бизнес-проблеме? Каков личный вклад каждого из участников? Были ли кандидаты конструктивны, как помогали своим коллегам? Консультанты знают, на какие аспекты поведения обращать внимание, как выдвигать, тестировать, подтверждать или опровергать гипотезы. В частности, они умеют отличать тех кандидатов, которые проявляют лидерские качества, от тех, которые просто переключают внимание на себя. Настоящие лидеры стремятся к тому, чтобы их коллеги выглядели хорошо, говорит Толкачев. Насколько ему известно, ни одна из международных консалтинговых компаний (за исключением Monitor Group) не использует подобных методик. Но в Monitor она работает очень эффективно. На групповых упражнениях кандидаты выглядят совсем иначе, чем на индивидуальных тестах, говорит Толкачев. Одна из задач, которые ставили перед собой составители этой процедуры, — отсеять людей, не способных работать в команде. “Мы знаем, что одинокие ковбои в нашем бизнесе не выживают”, — добавляет Толкачев. За последний год ему попались два таких кандидата. Если бы им удалось просочиться в компанию, их негативное влияние могло бы оказаться непропорционально большим, отмечает он.
Слабое звено
Именно этому непропорционально разрушительному эффекту неправильно подобранных членов команды посвящено недавнее исследование двух американских ученых — аспиранта бизнес-школы Вашингтонского университета в Сиэтле Уилла Фелпса и его научного руководителя профессора Теренса Митчелла — How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups (“Как одна паршивая овца может испортить все стадо”). Они изучали динамику относительно небольших групп (отдел в компании), потому что именно в таких коллективах люди имеют реальную возможность повлиять друг на друга. Во многих случаях атмосферу подобных команд портит один из ее участников, пишут Митчелл и Фелпс.
Команды в целом крайне редко бывают более добросовестны, способны договориться и эмоционально стабильны, чем их самое слабое звено, цитируют результаты нескольких исследований Фелпс и Митчелл. Этот результат подтвержден и лабораторными экспериментами. Таким слабым звеном, или, другими словами, паршивой овцой (bad apple), Фелпс и Митчелл называют того, кто хронически демонстрирует поведение, негативно влияющее на работу команды. А в польском языке есть выражение “серый гусь” — человек, который ведет себя чуть более нагло, чуть более вызывающе, чем окружающие, говорит Юрий Добрынин, директор российского офиса международной стратегической консалтинговой компании A. T. Kearney.
Авторы фокусируются на трех особенностях поведения таких людей: уклонение от обязанностей, провоцирование негативных эмоций (пессимизма, раздражения или страха) и нарушение межличностных норм (например, едкие замечания в адрес одного из членов команды, грубость, неловкие шутки или публичное оскорбление). Но главная беда, по мнению ученых, вовсе не в вызывающем поведении одного человека, а в реакции группы.
Что разрушает команду
Фелпс и Митчелл выделяют три возможные защитные реакции группы на поведение деструкторов: отторжение, изоляция или дистанцирование. Но если по тем или иным причинам ни один из защитных механизмов не срабатывает, разрушительный эффект усиливается многократно. Так может происходить, когда у членов группы не хватает влияния или сил, чтобы изолировать, отвергнуть или просто поставить на место нарушителя норм. Это возможно, если новичок наделен каким-то особым статусом, например связанным с его уникальными знаниями или влиятельными покровителями. Единственный инструмент, который остается в распоряжении группы, — индивидуальная самозащита. Сотрудники перестают работать сообща, команда распадается, пишут Фелпс и Митчелл.
Одна из базовых задач менеджмента — свести к минимуму влияние на компанию отдельных сотрудников, говорит Игорь Климов, партнер рекрутинговой компании Acuris. Если у кого-то в компании такая возможность есть, это прямое свидетельство слабости менеджмента. Впрочем, в жизни все бывает, говорит он. Особенно в авторитарных системах, где у руководителей часто возникает иллюзия контроля: все хорошо, но лишь до тех пор, пока начальник смотрит. Стоит ему отвести взгляд, как группа начинает работать совсем по другим законам, отмечает Климов.
Корпоративное зло в организациях побеждает лишь в тех случаях, когда добро плохо вооружено, говорит Добрынин из A. T. Kearney. Другое дело, что изначально зло более активно и более агрессивно. Большинство людей готовы терпеливо ждать, пока их атакуют, и только после этого задумывается о самозащите. У зла больше времени на подготовку и поэтому право первого хода. Зачастую зло более привлекательно. В том числе и потому, что часто остается безнаказанным. Хулиганы ведь бывают героями двора в отличие от детей, которые хорошо учатся и помогают родителям, думает консультант.
Одна из главных задач менеджмента, по мнению Добрынина, создавать такие правила игры, где ни у кого в команде нет ни явных, ни скрытых преимуществ. В противном случае если сильные покровители либо какой-то особый статус в коллективе не дает команде отторгнуть или изолировать деструктивного сотрудника, то деорганизация и демотивация практически неизбежны. Более того, снижается авторитет лидера, отмечает Добрынин. К сожалению, в корпоративном мире люди по полжизни готовы бороться за то, чтобы получить в компании статус неприкасаемого или незаменимого, говорит он.
Директор Таллинской школы менеджеров Владимир Тарасов напоминает, что практически любая команда — временное образование. Кто-то из ее членов растет, кто-то стоит на месте, кто-то теряет интерес к работе в группе. Любое заболевание, в том числе и это, сказывается на работе команды, но она может и не дожить до по-настоящему серьезных последствий.
БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ
Атмосфера в коллективе — один из самых фундаментальных параметров, влияющих не только на работу сотрудников, но и на финансовые показатели компании. К такому выводу пришли исследователи международной консалтинговой компании Sirota Consulting, проанализировавшие 2,5 млн анкет, собранных в период с 1994 по 2006 г.
Каждый сотрудник преследует на работе три базовые цели. Во-первых, он ждет справедливости. Что подразумевает уважительное отношение со стороны руководства и коллег, справедливую оплату труда и уверенность в завтрашнем дне. Во-вторых, сотрудникам нужен драйв, т. е. возможность проявить свои способности на работе. Ключевой элемент здесь — чувство гордости за компанию и собственный вклад в общее дело. Третий элемент — чувство локтя. Другими словами, сотрудники хотели бы работать в слаженных, сплоченных командах.
На втором этапе собеседований в международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group кандидатам предлагают упражнение — коллективное решение небольшой бизнес-проблемы, или, другими словами, кейса, рассказывает Александр Толкачев, партнер и управляющий директор российского офиса международной консалтинговой и инвестиционной компании Monitor Group. Кейс для всех один и тот же, но вот описание проблемы, которую необходимо проанализировать, и вопросы, на которые нужно ответить, у каждого участника свои. Примерно час участники готовятся индивидуально, а затем обсуждают решения в группе. Каждый должен в течение 15 минут коротко рассказать о своем решении и получить комментарии коллег. В результате команда вырабатывает коллективное решение по каждой проблеме кейса.
“Мы предупреждаем группу, что ее участники не конкурируют друг с другом: если все продемонстрируют результат и получат высокие оценки, всем будет предложена работа, — говорит Толкачев. — Но люди живут в жестком мире стереотипов и постоянно борются за место под солнцем”.
Наблюдатели, в данном случае рекрутеры, не вмешиваются в обсуждение, но по его итогам анализируют результаты и поведение каждого. Был ли найден правильный подход к бизнес-проблеме? Каков личный вклад каждого из участников? Были ли кандидаты конструктивны, как помогали своим коллегам? Консультанты знают, на какие аспекты поведения обращать внимание, как выдвигать, тестировать, подтверждать или опровергать гипотезы. В частности, они умеют отличать тех кандидатов, которые проявляют лидерские качества, от тех, которые просто переключают внимание на себя. Настоящие лидеры стремятся к тому, чтобы их коллеги выглядели хорошо, говорит Толкачев. Насколько ему известно, ни одна из международных консалтинговых компаний (за исключением Monitor Group) не использует подобных методик. Но в Monitor она работает очень эффективно. На групповых упражнениях кандидаты выглядят совсем иначе, чем на индивидуальных тестах, говорит Толкачев. Одна из задач, которые ставили перед собой составители этой процедуры, — отсеять людей, не способных работать в команде. “Мы знаем, что одинокие ковбои в нашем бизнесе не выживают”, — добавляет Толкачев. За последний год ему попались два таких кандидата. Если бы им удалось просочиться в компанию, их негативное влияние могло бы оказаться непропорционально большим, отмечает он.
Слабое звено
Именно этому непропорционально разрушительному эффекту неправильно подобранных членов команды посвящено недавнее исследование двух американских ученых — аспиранта бизнес-школы Вашингтонского университета в Сиэтле Уилла Фелпса и его научного руководителя профессора Теренса Митчелла — How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups (“Как одна паршивая овца может испортить все стадо”). Они изучали динамику относительно небольших групп (отдел в компании), потому что именно в таких коллективах люди имеют реальную возможность повлиять друг на друга. Во многих случаях атмосферу подобных команд портит один из ее участников, пишут Митчелл и Фелпс.
Команды в целом крайне редко бывают более добросовестны, способны договориться и эмоционально стабильны, чем их самое слабое звено, цитируют результаты нескольких исследований Фелпс и Митчелл. Этот результат подтвержден и лабораторными экспериментами. Таким слабым звеном, или, другими словами, паршивой овцой (bad apple), Фелпс и Митчелл называют того, кто хронически демонстрирует поведение, негативно влияющее на работу команды. А в польском языке есть выражение “серый гусь” — человек, который ведет себя чуть более нагло, чуть более вызывающе, чем окружающие, говорит Юрий Добрынин, директор российского офиса международной стратегической консалтинговой компании A. T. Kearney.
Авторы фокусируются на трех особенностях поведения таких людей: уклонение от обязанностей, провоцирование негативных эмоций (пессимизма, раздражения или страха) и нарушение межличностных норм (например, едкие замечания в адрес одного из членов команды, грубость, неловкие шутки или публичное оскорбление). Но главная беда, по мнению ученых, вовсе не в вызывающем поведении одного человека, а в реакции группы.
Что разрушает команду
Фелпс и Митчелл выделяют три возможные защитные реакции группы на поведение деструкторов: отторжение, изоляция или дистанцирование. Но если по тем или иным причинам ни один из защитных механизмов не срабатывает, разрушительный эффект усиливается многократно. Так может происходить, когда у членов группы не хватает влияния или сил, чтобы изолировать, отвергнуть или просто поставить на место нарушителя норм. Это возможно, если новичок наделен каким-то особым статусом, например связанным с его уникальными знаниями или влиятельными покровителями. Единственный инструмент, который остается в распоряжении группы, — индивидуальная самозащита. Сотрудники перестают работать сообща, команда распадается, пишут Фелпс и Митчелл.
Одна из базовых задач менеджмента — свести к минимуму влияние на компанию отдельных сотрудников, говорит Игорь Климов, партнер рекрутинговой компании Acuris. Если у кого-то в компании такая возможность есть, это прямое свидетельство слабости менеджмента. Впрочем, в жизни все бывает, говорит он. Особенно в авторитарных системах, где у руководителей часто возникает иллюзия контроля: все хорошо, но лишь до тех пор, пока начальник смотрит. Стоит ему отвести взгляд, как группа начинает работать совсем по другим законам, отмечает Климов.
Корпоративное зло в организациях побеждает лишь в тех случаях, когда добро плохо вооружено, говорит Добрынин из A. T. Kearney. Другое дело, что изначально зло более активно и более агрессивно. Большинство людей готовы терпеливо ждать, пока их атакуют, и только после этого задумывается о самозащите. У зла больше времени на подготовку и поэтому право первого хода. Зачастую зло более привлекательно. В том числе и потому, что часто остается безнаказанным. Хулиганы ведь бывают героями двора в отличие от детей, которые хорошо учатся и помогают родителям, думает консультант.
Одна из главных задач менеджмента, по мнению Добрынина, создавать такие правила игры, где ни у кого в команде нет ни явных, ни скрытых преимуществ. В противном случае если сильные покровители либо какой-то особый статус в коллективе не дает команде отторгнуть или изолировать деструктивного сотрудника, то деорганизация и демотивация практически неизбежны. Более того, снижается авторитет лидера, отмечает Добрынин. К сожалению, в корпоративном мире люди по полжизни готовы бороться за то, чтобы получить в компании статус неприкасаемого или незаменимого, говорит он.
Директор Таллинской школы менеджеров Владимир Тарасов напоминает, что практически любая команда — временное образование. Кто-то из ее членов растет, кто-то стоит на месте, кто-то теряет интерес к работе в группе. Любое заболевание, в том числе и это, сказывается на работе команды, но она может и не дожить до по-настоящему серьезных последствий.
БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ
Атмосфера в коллективе — один из самых фундаментальных параметров, влияющих не только на работу сотрудников, но и на финансовые показатели компании. К такому выводу пришли исследователи международной консалтинговой компании Sirota Consulting, проанализировавшие 2,5 млн анкет, собранных в период с 1994 по 2006 г.
Каждый сотрудник преследует на работе три базовые цели. Во-первых, он ждет справедливости. Что подразумевает уважительное отношение со стороны руководства и коллег, справедливую оплату труда и уверенность в завтрашнем дне. Во-вторых, сотрудникам нужен драйв, т. е. возможность проявить свои способности на работе. Ключевой элемент здесь — чувство гордости за компанию и собственный вклад в общее дело. Третий элемент — чувство локтя. Другими словами, сотрудники хотели бы работать в слаженных, сплоченных командах.
