Фонд прямых инвестиций компании “Тройка Диалог” — Troika Capital Partners — больше го-да раздумывал над первой инвестицией в финансовый сектор. В конце сентября его управляющий Гедрюс Пукас выкупил 50% плюс две акции факторинговой компании Eurokommerz. Он уверен, что нашел то, что искал, — “компанию, которая имеет шанс стать на своем рынке чем-то вроде банка "Русский стандарт" в нише потребкредитования”.
Сравнение не случайно. Факторинг позволяет компаниям получать большую часть доходов от будущих продаж до того, как товар будет продан, и так пополнять оборотный капитал. Но это пополнение обходится дороже, чем банковские кредиты, — в 20% годовых и более. Президент Eurokommerz Григорий Карповский говорит, что рентабельность его бизнеса — “на уровне ведущих игроков рынка потребительского кредитования”. В секторе финансовых услуг для корпоративных клиентов мало таких выгодных операций. При этом рынок, объем которого в прошлом году достиг примерно $5 млрд, быстро растет — в 2005 г. на 90%, говорит ведущий экономист управления факторинга Промсвязьбанка Елена Трофимова. В первом полугодии 2006 г. — чуть больше чем на 30%, но, замечает Трофимова, второе полугодие обычно гораздо доходнее первого.
Это, конечно, не такой модный рынок, как банковская розница: он сложнее устроен и не ориентирован на конечного потребителя, но профессионалам его привлекательность очевидна. “Факторинг — потенциально огромный рынок, который находится в начальной точке развития”, — говорит Пукас.
Карповский тоже так считает: он предсказывает, что за три года Eurokommerz войдет в десятку крупнейших факторинговых компаний Европы, а его капитализация вырастет до $1 млрд. Пукас уверяет, что его фонд не планирует выходить из проекта раньше, чем эти цели будут достигнуты.
По итогам первого полугодия Euro-kommerz оказался лидером своего рынка в России по всем показателям, кроме объема полученных премий — его компания не раскрывает. Зато он выкупил больше всех дебиторки (на 24,5 млрд руб.), потратил на это больше всех денег (22 млрд руб.), а по количеству клиентов (1061) вдвое обогнал прошлогоднего лидера — Национальную факторинговую компанию (НФК). Что стоит за этими победными реляциями?
ЧЕТЫРЕ ГОДА БЕЗ СХЕМ
Оба лидера рынка начали заниматься факторингом еще в 1999 г. Нынешняя НФК была тогда бизнес-блоком факторинга в составе финансовой корпорации “НИКойл” (затем — “Уралсиб”). Руководил им нынешний председатель правления НФК Михаил Трейвиш, а развитием бизнеса занимались Роман Огоньков и Павел Аронович, ныне заместители Трейвиша. Карповский последовательно строил факторинговый бизнес совместно с Международным Московским банком, Транскредитбанком, затем с НБ “Траст”, а непростая структура этого сотрудничества сводилась к формуле “ваши клиенты — наши технологии”. Впрочем, приводимая статистика факторингового рынка начинается лишь с 2002 г. Более ранние цифры ненадежны. До принятия 25-й главы Налогового кодекса вся факторинговая комиссия относилась на себестоимость и большинство банков, заявлявших, что занимаются факторингом, на самом деле помогали своим клиентам уходить от налога на прибыль.
Сейчас, говорят банкиры, остался только настоящий факторинг. Это услуга для оптовых торговцев и производителей, работающих по принципу “утром — стулья, вечером — деньги”. Их клиенты — посредники следующего звена или ритейлеры — требуют отсрочки платежа. Но поставщик не хочет или не может дожидаться, пока каждая торговая точка реализует товар. И операторы факторинга — факторы — выкупают у поставщика дебиторку, так что 70-90% планируемой выручки уже через пару дней после отгрузки товара оказывается на счете клиента. По мере поступления средств поставщик получает и остальное — за вычетом комиссии.
Логично, что первыми занялись этим бизнесом банки. Своих клиентов и их отношения с покупателями они знали по расчетно-кассовому обслуживанию. На каждого клиента банк мог установить лимит по факторинговым операциям. Брать на себя риск, что кто-то из покупателей не заплатит, банки не хотели и просто возвращали поставщикам “плохую” дебиторку.
Сегодня такой продукт — факторинг с регрессом — доминирует на рынке (более 80%). Карповский и Трейвиш говорят, что рынок рос бы еще быстрее, если бы все потенциальные клиенты осознали, что теперь факторы готовы принимать риск неплатежей на себя, а лимиты отошли в прошлое.
Естественно, фактор должен одобрить кандидатуру каждого покупателя, которому их клиент поставляет продукцию с отсрочкой платежа. Покупателей проверяют с помощью скоринговых моделей и службы безопасности — и устанавливают сумму, которая будет выплачена за его долги сразу: от 65 до 90% контракта. Если клиент платит не по графику, фактор разбирается с ним сам. Это — факторинг без регресса.
С развитием рынка факторы обрели самостоятельность. Первыми на это отважились Трейвиш и его команда. В течение 2004 г. они переводили бизнес на баланс специально созданной структуры, которая после ребрендинга осенью 2005 г. стала называться Банком НФК. В 2006 г. появился крупный игрок, вообще не связанный с каким-либо банком: Карповский в преддверии сделки с “Тройкой” прекратил сотрудничество с “Трастом”.
Конечно, банкиры, продолжавшие развивать факторинговый бизнес, теперь тоже работают без регресса — потому и составляют серьезную конкуренцию специализированным операторам. Тот же Eurokommerz отличается от них в основном готовностью обслуживать небольшие объемы операций. У компании Карповского средний объем уступленной дебиторки на одного клиента — 23 млн руб., у НФК — более 36 млн. У банков повыше — от 41 млн (Промсвязьбанк) до 259 млн (“Петрокоммерц”). Eurokommerz действительно пытается быть “Русским стандартом”.
ЧЕТВЕРКА ЛИДЕРОВ
Сегодня на рынке четыре крупных игрока, которые делят между собой 90% всего факторингового портфеля, — те же самые Eurokommerz, НФК, “Петрокоммерц” и Промсвязьбанк. Правда, бизнес НФК в этом году практически не расширяется. Но первый зампред правления НФК Огоньков считает, что ничего страшного не происходит: конкуренты еще не скоро догонят его компанию по выручке. В первой половине 2006 г. НФК заработала 454 млн руб., а занимающий второе место Промсвязьбанк — 288 млн руб. В НФК считают, что лидер по прочим показателям — Eurokommerz — не случайно закрыл данные о размере факторингового вознаграждения: скорее всего, его тарифы ниже. “Можно брать всех и рассчитывать на закон больших чисел, можно — только проверенных и оказывать им качественные, более продвинутые и дорогие услуги”, — говорит Огоньков. Если по итогам первого полугодия доля безрегрессного факторинга составляла 6,7% от объема всех сделок НФК, то в октябре, говорит Огоньков, она выросла до 22,65%. И вообще, конец года, считает первый зампред НФК, обеспечит компании рывок: “Для нас это традиционно — в прошлом году около 40% всех объемов пришлось на IV квартал”.
Интересно, что слова Огонькова про “качество и продвинутость” повторяют и банкиры — только будто в более мощный мегафон. “Я бы нарисовал линию между нами с "Промсвязью" и Eurokommerz с НФК, — говорит начальник управления факторинга банка "Петрокоммерц" Александр Морозов. — Мы де-факто играем на разных полях: у них малый и средний бизнес, это не наш сегмент”. У каждого поля свои преимущества, говорит Морозов: мельче клиенты — шире их круг, крупнее клиенты — меньше затраты и дешевле услуги.
В управлении факторинга “Петрокоммерца” всего 13 сотрудников (в Eurokommerz — 304): для вспомогательных процедур (бэк-офис, сбор долгов и пр.) используются службы банка. В результате, говорит Морозов, финансирование от специализированных компаний может обойтись в 25%, а у “Петрокоммерца” — вдвое дешевле.
Огоньков из НФК признает, что услуги банкиров не так дороги, как у специалистов. “Их задача — заработать не на факторинге, а на клиенте, предложив ему дополнительную линейку услуг, — говорит финансист. — Мы, кроме факторинга, больше ни на чем зарабатывать не можем, поэтому и не демпингуем. Но зато мы предлагаем сервис, которого у банков нет, — полное покрытие рисков, электронный документооборот, аналитику и коллекторские услуги”.
У мелких клиентов, за которыми банки и не гонятся, нет иного выбора, кроме как поверить такой саморекламе. У Eurokommerz в первой половине 2006 г. появилось 300 новых клиентов. У “Промсвязьбанка” — 138. У “Петрокоммерца” — всего 12, и их общее число возросло до 76.
КЛИЕНТ СОЗРЕЛ
Три года назад Eurokommerz тоже начинал работать с крупными суммами задолженности: клиентуру приводили банки, работающие с большими компаниями. Это помогло переключиться на менее известных клиентов, ведь у “крупняка” контрагентов было множество и фирма Карповского неплохо изучила рынок. “Это дает возможность адекватно оценивать платежеспособность партнеров наших клиентов”, — говорит глава Eurokommerz. Клиенты, впрочем, не всегда согласны с выводами, которые делает Eurokommerz из накопленной информации. Игорь Губин, гендиректор ООО “Цимлянские вина” из Ростовской области, вспоминает, что в начале сотрудничества с фактором передал ему список из 19 клиентов. “Одобрили всех, кроме одного, самого крупного, из Москвы”, — говорит винодел. Губину объяснили, что в прошлом у владельца компании были проблемы с кредитной историей. Поскольку это был “старый и проверенный партнер”, Губин настоял, чтобы Eurokommerz разрешил работать и с ним. Компания согласилась, но выплачивала вперед лишь 65% выкупленной дебиторки. Губин говорит, что бывший неплательщик пока оправдывает доверие.
Справедливости ради директор “Цимлянских вин”, компании с оборотом 300 млн руб. в 2005 г., добавляет, что Eurokommerz — гибкая и полезная для его бизнеса компания. “Когда мы решили попробовать работать по факторингу, сначала обратились в один из крупных банков, — вспоминает Губин. — Там рассмотрение затянулось на два месяца”. За это время он получил по факсу предложение от одного из региональных агентов Eurokommerz, запросил подробности, и уже через неделю приехавший на винзавод представитель компании подписал договор.
Морозов из “Петрокоммерца” помнит несостоявшегося клиента: “Очень небольшой объем, мы не работаем, если ежемесячный оборот меньше 100 млн руб.”.
Губин подсчитал, что финансирование от Eurokommerz обходится его компании в 18-23% годовых. “Нельзя сказать, что это дешевле банковского кредита, зато мы точно знаем, что большую часть денег получим сразу после отгрузки, и этот цикл стабилен и предсказуем”, — говорит директор завода. Он работает по старой схеме регрессного факторинга: продажи так не нарастишь, но иначе пополнение оборотного капитала обходилось бы слишком дорого.
Впрочем, некоторых клиентов Eurokommerz это не смущает. Ставропольское ООО “Дельта Трейд” торгует бытовой техникой оптом в пяти регионах. “Если наша служба безопасности говорила, что у нее есть влияние в каком-то регионе, мы просили для этих покупателей факторинг с регрессом: он дешевле, — рассказывает коммерческий директор оптовика Александр Петроченко. — А в одном случае наша СБ сказала, что в этом регионе не сможет обеспечить возврат денег. Тогда мы подали документы в Eurokommerz на факторинг без регресса, и они их одобрили”.
Работая по факторингу с непроверенными клиентами, можно ускорить экспансию. “Дельта Трейд” сотрудничает с Eurokommerz всего три месяца и уже сумела увеличить продажи на 10%. А расходы на факторинг оптовик перекладывает на покупателей. “2% в месяц — для розницы приемлемая цифра”, — говорит Петроченко.
БЕЗ РИСКА НЕЛЬЗЯ
То, что клиенты факторинговых компаний — малоизвестные, непрозрачные ООО, опять-таки роднит этот бизнес с потребкредитованием: проверять таких должников — кропотливая работа. А между тем главная задача компании сейчас — подстегивать продажи. “Когда набирали людей, первая мысль: надо брать банкиров и финансистов, — вспоминает Карповский из Eurokommerz. — Но наши клиенты — торговые компании, поэтому у нас работают их бывшие коммерческие директора, специалисты по продажам”.
Пока такая экспансия кажется безрисковой. “За все время нам пришлось списать лишь одну задолженность примерно на $100 000”, — утверждает Карповский. А Трофимова из “Промсвязи” утверждает, что ее банку вообще не приходилось ничего списывать, — правда, в 2005-2006 гг. безрегрессными у него были менее 1% сделок.
Однако все, кто захочет и дальше развивать факторинговый бизнес, не смогут работать, не делая все более рискованных ставок. “Прорывов в технологиях и качестве обслуживания нет, — говорит Огоньков из НФК. — Поэтому конкурируют ценами и уступками в риск-менеджменте: если одни просят пять бумажек, мы попросим три. С моей точки зрения, у многих игроков в случае несоблюдения стандартов риск-менеджмента и без учета его особенностей для факторинга могут возникнуть серьезные проблемы”.
Такая конкуренция в ритейле уже привела к снижению ставок и серьезным невозвратам. Но те, кто пришел на этот рынок раньше других, успели хорошо заработать. Этот урок усвоили в иностранных банках: на рынок факторинга они хотят выйти быстрее, чем на рынок потребкредитования. Факторинговая компания Société Générale начала работать в России в июле. Ее результаты пока в 10 раз скромнее, чем у Eurokommerz, однако Карповский называет французов своими главными конкурентами наряду с НФК.
Чтобы не проиграть такому монстру, российской компании нужны деньги на скупку всей дебиторки, которую только можно скупить. Пока секьюритизировать ее — превращать в рыночные ценные бумаги — в России еще никто не научился. Так что денег Карповский в первую очередь ждет от “Тройки”, которая и вправду намерена финансировать амбиции Eurokommerz. В ноябре капитал компании был увеличен до $30 млн.
Получится ли вырастить из небольшой компании второй “Русский стандарт”? Возможно, если избыток агрессии не сделает из Eurokommerz второй стонущий под грузом невозвратов ХКФ Банк.
Сравнение не случайно. Факторинг позволяет компаниям получать большую часть доходов от будущих продаж до того, как товар будет продан, и так пополнять оборотный капитал. Но это пополнение обходится дороже, чем банковские кредиты, — в 20% годовых и более. Президент Eurokommerz Григорий Карповский говорит, что рентабельность его бизнеса — “на уровне ведущих игроков рынка потребительского кредитования”. В секторе финансовых услуг для корпоративных клиентов мало таких выгодных операций. При этом рынок, объем которого в прошлом году достиг примерно $5 млрд, быстро растет — в 2005 г. на 90%, говорит ведущий экономист управления факторинга Промсвязьбанка Елена Трофимова. В первом полугодии 2006 г. — чуть больше чем на 30%, но, замечает Трофимова, второе полугодие обычно гораздо доходнее первого.
Это, конечно, не такой модный рынок, как банковская розница: он сложнее устроен и не ориентирован на конечного потребителя, но профессионалам его привлекательность очевидна. “Факторинг — потенциально огромный рынок, который находится в начальной точке развития”, — говорит Пукас.
Карповский тоже так считает: он предсказывает, что за три года Eurokommerz войдет в десятку крупнейших факторинговых компаний Европы, а его капитализация вырастет до $1 млрд. Пукас уверяет, что его фонд не планирует выходить из проекта раньше, чем эти цели будут достигнуты.
По итогам первого полугодия Euro-kommerz оказался лидером своего рынка в России по всем показателям, кроме объема полученных премий — его компания не раскрывает. Зато он выкупил больше всех дебиторки (на 24,5 млрд руб.), потратил на это больше всех денег (22 млрд руб.), а по количеству клиентов (1061) вдвое обогнал прошлогоднего лидера — Национальную факторинговую компанию (НФК). Что стоит за этими победными реляциями?
ЧЕТЫРЕ ГОДА БЕЗ СХЕМ
Оба лидера рынка начали заниматься факторингом еще в 1999 г. Нынешняя НФК была тогда бизнес-блоком факторинга в составе финансовой корпорации “НИКойл” (затем — “Уралсиб”). Руководил им нынешний председатель правления НФК Михаил Трейвиш, а развитием бизнеса занимались Роман Огоньков и Павел Аронович, ныне заместители Трейвиша. Карповский последовательно строил факторинговый бизнес совместно с Международным Московским банком, Транскредитбанком, затем с НБ “Траст”, а непростая структура этого сотрудничества сводилась к формуле “ваши клиенты — наши технологии”. Впрочем, приводимая статистика факторингового рынка начинается лишь с 2002 г. Более ранние цифры ненадежны. До принятия 25-й главы Налогового кодекса вся факторинговая комиссия относилась на себестоимость и большинство банков, заявлявших, что занимаются факторингом, на самом деле помогали своим клиентам уходить от налога на прибыль.
Сейчас, говорят банкиры, остался только настоящий факторинг. Это услуга для оптовых торговцев и производителей, работающих по принципу “утром — стулья, вечером — деньги”. Их клиенты — посредники следующего звена или ритейлеры — требуют отсрочки платежа. Но поставщик не хочет или не может дожидаться, пока каждая торговая точка реализует товар. И операторы факторинга — факторы — выкупают у поставщика дебиторку, так что 70-90% планируемой выручки уже через пару дней после отгрузки товара оказывается на счете клиента. По мере поступления средств поставщик получает и остальное — за вычетом комиссии.
Логично, что первыми занялись этим бизнесом банки. Своих клиентов и их отношения с покупателями они знали по расчетно-кассовому обслуживанию. На каждого клиента банк мог установить лимит по факторинговым операциям. Брать на себя риск, что кто-то из покупателей не заплатит, банки не хотели и просто возвращали поставщикам “плохую” дебиторку.
Сегодня такой продукт — факторинг с регрессом — доминирует на рынке (более 80%). Карповский и Трейвиш говорят, что рынок рос бы еще быстрее, если бы все потенциальные клиенты осознали, что теперь факторы готовы принимать риск неплатежей на себя, а лимиты отошли в прошлое.
Естественно, фактор должен одобрить кандидатуру каждого покупателя, которому их клиент поставляет продукцию с отсрочкой платежа. Покупателей проверяют с помощью скоринговых моделей и службы безопасности — и устанавливают сумму, которая будет выплачена за его долги сразу: от 65 до 90% контракта. Если клиент платит не по графику, фактор разбирается с ним сам. Это — факторинг без регресса.
С развитием рынка факторы обрели самостоятельность. Первыми на это отважились Трейвиш и его команда. В течение 2004 г. они переводили бизнес на баланс специально созданной структуры, которая после ребрендинга осенью 2005 г. стала называться Банком НФК. В 2006 г. появился крупный игрок, вообще не связанный с каким-либо банком: Карповский в преддверии сделки с “Тройкой” прекратил сотрудничество с “Трастом”.
Конечно, банкиры, продолжавшие развивать факторинговый бизнес, теперь тоже работают без регресса — потому и составляют серьезную конкуренцию специализированным операторам. Тот же Eurokommerz отличается от них в основном готовностью обслуживать небольшие объемы операций. У компании Карповского средний объем уступленной дебиторки на одного клиента — 23 млн руб., у НФК — более 36 млн. У банков повыше — от 41 млн (Промсвязьбанк) до 259 млн (“Петрокоммерц”). Eurokommerz действительно пытается быть “Русским стандартом”.
ЧЕТВЕРКА ЛИДЕРОВ
Сегодня на рынке четыре крупных игрока, которые делят между собой 90% всего факторингового портфеля, — те же самые Eurokommerz, НФК, “Петрокоммерц” и Промсвязьбанк. Правда, бизнес НФК в этом году практически не расширяется. Но первый зампред правления НФК Огоньков считает, что ничего страшного не происходит: конкуренты еще не скоро догонят его компанию по выручке. В первой половине 2006 г. НФК заработала 454 млн руб., а занимающий второе место Промсвязьбанк — 288 млн руб. В НФК считают, что лидер по прочим показателям — Eurokommerz — не случайно закрыл данные о размере факторингового вознаграждения: скорее всего, его тарифы ниже. “Можно брать всех и рассчитывать на закон больших чисел, можно — только проверенных и оказывать им качественные, более продвинутые и дорогие услуги”, — говорит Огоньков. Если по итогам первого полугодия доля безрегрессного факторинга составляла 6,7% от объема всех сделок НФК, то в октябре, говорит Огоньков, она выросла до 22,65%. И вообще, конец года, считает первый зампред НФК, обеспечит компании рывок: “Для нас это традиционно — в прошлом году около 40% всех объемов пришлось на IV квартал”.
Интересно, что слова Огонькова про “качество и продвинутость” повторяют и банкиры — только будто в более мощный мегафон. “Я бы нарисовал линию между нами с "Промсвязью" и Eurokommerz с НФК, — говорит начальник управления факторинга банка "Петрокоммерц" Александр Морозов. — Мы де-факто играем на разных полях: у них малый и средний бизнес, это не наш сегмент”. У каждого поля свои преимущества, говорит Морозов: мельче клиенты — шире их круг, крупнее клиенты — меньше затраты и дешевле услуги.
В управлении факторинга “Петрокоммерца” всего 13 сотрудников (в Eurokommerz — 304): для вспомогательных процедур (бэк-офис, сбор долгов и пр.) используются службы банка. В результате, говорит Морозов, финансирование от специализированных компаний может обойтись в 25%, а у “Петрокоммерца” — вдвое дешевле.
Огоньков из НФК признает, что услуги банкиров не так дороги, как у специалистов. “Их задача — заработать не на факторинге, а на клиенте, предложив ему дополнительную линейку услуг, — говорит финансист. — Мы, кроме факторинга, больше ни на чем зарабатывать не можем, поэтому и не демпингуем. Но зато мы предлагаем сервис, которого у банков нет, — полное покрытие рисков, электронный документооборот, аналитику и коллекторские услуги”.
У мелких клиентов, за которыми банки и не гонятся, нет иного выбора, кроме как поверить такой саморекламе. У Eurokommerz в первой половине 2006 г. появилось 300 новых клиентов. У “Промсвязьбанка” — 138. У “Петрокоммерца” — всего 12, и их общее число возросло до 76.
КЛИЕНТ СОЗРЕЛ
Три года назад Eurokommerz тоже начинал работать с крупными суммами задолженности: клиентуру приводили банки, работающие с большими компаниями. Это помогло переключиться на менее известных клиентов, ведь у “крупняка” контрагентов было множество и фирма Карповского неплохо изучила рынок. “Это дает возможность адекватно оценивать платежеспособность партнеров наших клиентов”, — говорит глава Eurokommerz. Клиенты, впрочем, не всегда согласны с выводами, которые делает Eurokommerz из накопленной информации. Игорь Губин, гендиректор ООО “Цимлянские вина” из Ростовской области, вспоминает, что в начале сотрудничества с фактором передал ему список из 19 клиентов. “Одобрили всех, кроме одного, самого крупного, из Москвы”, — говорит винодел. Губину объяснили, что в прошлом у владельца компании были проблемы с кредитной историей. Поскольку это был “старый и проверенный партнер”, Губин настоял, чтобы Eurokommerz разрешил работать и с ним. Компания согласилась, но выплачивала вперед лишь 65% выкупленной дебиторки. Губин говорит, что бывший неплательщик пока оправдывает доверие.
Справедливости ради директор “Цимлянских вин”, компании с оборотом 300 млн руб. в 2005 г., добавляет, что Eurokommerz — гибкая и полезная для его бизнеса компания. “Когда мы решили попробовать работать по факторингу, сначала обратились в один из крупных банков, — вспоминает Губин. — Там рассмотрение затянулось на два месяца”. За это время он получил по факсу предложение от одного из региональных агентов Eurokommerz, запросил подробности, и уже через неделю приехавший на винзавод представитель компании подписал договор.
Морозов из “Петрокоммерца” помнит несостоявшегося клиента: “Очень небольшой объем, мы не работаем, если ежемесячный оборот меньше 100 млн руб.”.
Губин подсчитал, что финансирование от Eurokommerz обходится его компании в 18-23% годовых. “Нельзя сказать, что это дешевле банковского кредита, зато мы точно знаем, что большую часть денег получим сразу после отгрузки, и этот цикл стабилен и предсказуем”, — говорит директор завода. Он работает по старой схеме регрессного факторинга: продажи так не нарастишь, но иначе пополнение оборотного капитала обходилось бы слишком дорого.
Впрочем, некоторых клиентов Eurokommerz это не смущает. Ставропольское ООО “Дельта Трейд” торгует бытовой техникой оптом в пяти регионах. “Если наша служба безопасности говорила, что у нее есть влияние в каком-то регионе, мы просили для этих покупателей факторинг с регрессом: он дешевле, — рассказывает коммерческий директор оптовика Александр Петроченко. — А в одном случае наша СБ сказала, что в этом регионе не сможет обеспечить возврат денег. Тогда мы подали документы в Eurokommerz на факторинг без регресса, и они их одобрили”.
Работая по факторингу с непроверенными клиентами, можно ускорить экспансию. “Дельта Трейд” сотрудничает с Eurokommerz всего три месяца и уже сумела увеличить продажи на 10%. А расходы на факторинг оптовик перекладывает на покупателей. “2% в месяц — для розницы приемлемая цифра”, — говорит Петроченко.
БЕЗ РИСКА НЕЛЬЗЯ
То, что клиенты факторинговых компаний — малоизвестные, непрозрачные ООО, опять-таки роднит этот бизнес с потребкредитованием: проверять таких должников — кропотливая работа. А между тем главная задача компании сейчас — подстегивать продажи. “Когда набирали людей, первая мысль: надо брать банкиров и финансистов, — вспоминает Карповский из Eurokommerz. — Но наши клиенты — торговые компании, поэтому у нас работают их бывшие коммерческие директора, специалисты по продажам”.
Пока такая экспансия кажется безрисковой. “За все время нам пришлось списать лишь одну задолженность примерно на $100 000”, — утверждает Карповский. А Трофимова из “Промсвязи” утверждает, что ее банку вообще не приходилось ничего списывать, — правда, в 2005-2006 гг. безрегрессными у него были менее 1% сделок.
Однако все, кто захочет и дальше развивать факторинговый бизнес, не смогут работать, не делая все более рискованных ставок. “Прорывов в технологиях и качестве обслуживания нет, — говорит Огоньков из НФК. — Поэтому конкурируют ценами и уступками в риск-менеджменте: если одни просят пять бумажек, мы попросим три. С моей точки зрения, у многих игроков в случае несоблюдения стандартов риск-менеджмента и без учета его особенностей для факторинга могут возникнуть серьезные проблемы”.
Такая конкуренция в ритейле уже привела к снижению ставок и серьезным невозвратам. Но те, кто пришел на этот рынок раньше других, успели хорошо заработать. Этот урок усвоили в иностранных банках: на рынок факторинга они хотят выйти быстрее, чем на рынок потребкредитования. Факторинговая компания Société Générale начала работать в России в июле. Ее результаты пока в 10 раз скромнее, чем у Eurokommerz, однако Карповский называет французов своими главными конкурентами наряду с НФК.
Чтобы не проиграть такому монстру, российской компании нужны деньги на скупку всей дебиторки, которую только можно скупить. Пока секьюритизировать ее — превращать в рыночные ценные бумаги — в России еще никто не научился. Так что денег Карповский в первую очередь ждет от “Тройки”, которая и вправду намерена финансировать амбиции Eurokommerz. В ноябре капитал компании был увеличен до $30 млн.
Получится ли вырастить из небольшой компании второй “Русский стандарт”? Возможно, если избыток агрессии не сделает из Eurokommerz второй стонущий под грузом невозвратов ХКФ Банк.
